“Hay grandes oportunidades para las empresas con propósito, que van más allá del legítimo beneficio económico, y que cuentan con líderes que poseen valores sólidos”
  • Ignacio Campoy: "Los líderes deben generar confianza, autonomía y poseer grandes dosis de resiliencia"

 en la sección Entrevistas

El director general de Formación Universitaria durante la entrevista

¿Están las empresas españolas, fundamentalmente pymes, preparadas para los retos que se avecinan? ¿Cuál debe ser la función del líder ante un escenario como el que vivimos? Sobre todo, atendiendo a los adversos pronósticos que los expertos vaticinan de cara al próximo otoño. Hablamos de estos y muchos otros temas con un directivo de larga trayectoria y experiencia en estas lides. Ignacio Campoy, director general de Formación Universitaria y autor de varias obras sobre liderazgo y emprendimiento.

La literatura científica, y no tan científica, sobre los modelos de gestión empresarial es ingente y cada cual suele destacar determinados aspectos. Pero de entre todas las características que definen a una empresa de futuro, ¿cuál destacaría?

Para mí los proyectos empresariales viables, sostenibles y perdurables en el tiempo son aquellos que cuentan con un propósito claro. Aquellos que se han marcado una visión que va mucho más allá de exponer su política estratégica en cuadros en despachos y pasillos, y que no se desvían de sus metas últimas por muchas vicisitudes que puedan sobrevenir. Son iniciativas que no buscan solo y exclusivamente ganar dinero, sino que se cimentan en objetivos firmes, y que buscan mejorar la vida de todos sus grupos de interés. Este tipo de empresas se preocupan por las personas, por su empleabilidad y, por tanto, por la sociedad en general.

¿Qué valores deben poseer los directivos y CEOs de este tipo de empresas?

Todo líder, CEO o directivo debe tener unos valores nucleares irrenunciables. Deben ser ejemplo y servir de modelos a sus organizaciones. De hecho, nos encontramos en un tiempo en el que las nuevas generaciones (Millenials y Z) priman el “nosotros” frente al “yo”. Los líderes deben ser coherentes con el propósito de la empresa y servir de timón. A mi juicio, los valores diferenciales de todo líder son: la transmisión de confianza a todos los grupos de interés (clientes, colaboradores, partners, entorno social),  ya que la cosa no va de todo para mí y sálvese quien pueda, no es el tiempo del egoísmo sino de la cooperación; generador de autonomía para sus equipos y colaboradores, puesto que debe parecerse más a un mentor, a un compañero de viaje que favorezca el afloramiento del talento en la organización, que a un jefe de ordeno y mando; y debe ser resiliente, con capacidad de aguante, de levantarse cuantas veces haya caído.

Si nos atenemos al dicho, podríamos decir aquello de que del dicho al hecho hay un gran trecho. ¿Cómo se mantiene y consolida todo lo que nos comenta en momentos tan complejos y convulsos como los actuales?

Si levantamos la vista y miramos con perspectiva, momentos complejos han existido siempre. Lo que sucede es que hay una variable que lo altera todo: la velocidad a la que se produce el cambio. Los cambios se producen a una gran velocidad, a una celeridad que eleva la incertidumbre. Y como consecuencia de ello la sensación de zona de confort se desvanece. Frente a este panorama, los líderes y buenos directivos tienen que trabajar más su capacidad de crear el futuro, que diría Steve Jobs. De modo que, para una sociedad como la nuestra, el gran reto está en que las pymes sean muy conscientes de esta velocidad de cambio y cuenten con recursos suficientes y sólidos para adaptarse a ella. Para no verse superadas y arrastradas por ella.

El humanismo está ganando terreno dentro de las organizaciones. Las personas suelen abandonar las empresas porque no comparten sus valores

Esto suena a reto constante. ¿Contamos con cuadros directivos formados y capacitados para ello? ¿Es necesaria incrementar la formación directiva, más allá de la de los empleados y cuadros intermedios?

Debemos quitarnos el estigma social del directivo español. Contamos con cuadros directivos de gran nivel técnico y profesional, se hayan formado de forma reglada o autodidacta. Lo que sí es necesario es adquirir habilidades y nuevos conocimientos en las llamadas soft skills, que para mí son las verdaderas habilidades profundas. Si en el siglo XX hablar de valores dentro la empresa era algo residual o imposible, en la actualidad es capital. Para trabajar con equipos y personas hay que cultivar habilidades interpersonales (comunicación, empatía, creatividad, cooperación…). El humanismo está ganando terreno dentro de las organizaciones. Cuando la gente se va de una empresa suele decirse que es por hartazgo o hastío de sus jefes. En realidad, las personas abandonan las empresas porque no comparten sus valores, o llegado un punto han dejado de compartirlos.

Cuando habla del humanismo dentro de la empresa, ¿está haciendo referencia a esa corriente que defienden directivos y líderes llamada capitalismo consciente?

Es una manera de ver y entender la empresa, evidentemente no es la única forma de hacer empresa, en la que prima el ganar/ganar de todas las partes. La empresa no está orientada exclusivamente a ganar dinero, sino que toma conciencia del papel y la función ante todos sus grupos de interés. En esta concepción, bajo mi punto de vista, las pequeñas y medianas empresas tienen una gran oportunidad, una forma de hacer negocio que las fortalece y les beneficia. Es una forma de hacer empresa en la que cobra gran importancia la calidad, la satisfacción recurrente del cliente, la preocupación por el bienestar de los equipos. Todo esto hace más y mejor empresa. Es el paso del capitalismo extractivo y de supervivencia, a un capitalismo sostenible, muy consciente de la función social de la empresa.

Sin embargo, parece que hay muchas empresas con éxito que no se rigen por esta visión o por esta forma de gestión empresarial.

En un mundo y una economía global, tenemos que discernir. No todas las empresas son lo mismo, ni todas son iguales. Seguramente todavía hay muchas grandes corporaciones que tienen otros fines y otros métodos que las pymes. Para las pequeñas y medianas empresas, su capacidad competitiva y de diferenciación depende mucho de hacer bien las cosas, de tener un buen sistema organizacional, de lanzar nuevos productos y servicios de calidad, de mantener sinergias y colaborar con otras firmas. Cuando una empresa desarrolla todo esto y llega a un alto nivel de excelencia, cuando empatiza emocionalmente con sus clientes, son ellos mismos los que te sacan del hoyo cuando llegan las vacas flacas y las crisis. Considero que es el grado máximo de realización empresarial. Además, estoy convencido de que la sociedad cada vez demanda más empresas con un alto compromiso, tengan el tamaño que tengan.

El periodista dialoga con Ignacio Campoy

¿No es una manera de entender la dirección empresarial demasiado “buenista”?

No hablaría de una visión “buenista” con sentido peyorativo o de cierta blandura. En todo momento, un líder debe indicar el camino, y deber decir no, cuando es no. La clave se encuentra en entender el liderazgo en un sentido más amplio que el liderazgo transaccional. El liderazgo no está reñido con la escucha activa, con la empatía, con las aportaciones de la psicología positiva, con lo mejor del coaching. Todo lo contrario. Lo que distingue a un buen líder coach es su capacidad para trasladar a la organización una visión clara, y para llevar a la organización desde el estado actual hasta el estado deseado donde quiere estar.

Por muy complejos que sean los tiempos, como los que vivimos ahora con la guerra en Ucrania y la economía, las empresas no pueden renunciar a sus valores, objetivos y propósitos

En un escenario de mercado normalizado, de reglas de juego justas y democráticas es más fácil aplicar estos principios. Pero ¿cómo afronta este tipo de organizaciones situaciones como las provocadas por una guerra, como estamos padeciendo con la de Ucrania, con una inflación disparada, o teniendo que competir en un escenario que se aventura negro para el otoño compitiendo frente a mercados altamente regulados como el chino?

Es cierto que el panorama se ha vuelto extraordinariamente complejo. Hay muchos expertos y muchos indicadores que apuntan a un otoño muy caliente. Se prevén momentos delicados. Es precisamente en momentos así cuando los verdaderos líderes y directivos tienen que actuar como patrones de sus embarcaciones. Y para ello tienen que profundizar en todo lo que he ido exponiendo hasta aquí. Deben tener un conocimiento profundo de sí mismo para servir de puente y dar lo mejor a los demás, trabajando a conciencia la inteligencia emocional, y haciendo de sus empresas organizaciones bien engranadas, con propuestas diferenciales para sobresalir en momentos como los actuales. Por muy complejos que sean los tiempos, las empresas no pueden renunciar a sus valores, propósitos y objetivos. No podemos confundir los cambios de estrategias para adaptarse a las circunstancias y coyunturas adversas, con hacer saltar por los aires los valores profundos. Con seguridad, eso supondría la muerte futura de la organización.

Teniendo en cuenta que un porcentaje muy alto de las pymes españolas son empresas familiares, ¿cómo debe hacerse el tránsito cultural de una empresa del siglo XX al siglo XXI?

Como la mayoría de estas empresas han desarrollado su actividad en el siglo XX, culturalmente sus liderazgos han estado basados en principios más paternalistas con una forma de hacer más patriarcal. Y, por lo tanto, más orientadas a un capitalismo de supervivencia. La transición debe fijarse en buenos protocolos de sucesión y en continuar con la mejora de la profesionalización que se ha producido en las últimas décadas en la empresa española. Las firmas del siglo XXI se regirán cada vez más por los principios y postulados del capitalismo consciente. En los que las personas de la organización juegan un papel central.

A la vista de todo lo que nos está exponiendo, siendo además directivo de una institución académica como es Formación Universitaria, ¿el CEO de este tipo de empresas, del sector formativo, debe tener todas las cualidades que viene apuntando pero elevadas a la enésima potencia?

El CEO y el cuadro directivo de cualquier empresa, sea del sector que sea, lo que deben contar es con el expertis y conocimientos necesarios de su actividad. Y, cómo no, contar con capacidades como la de liderazgo, creatividad y resiliencia. En Formación Universitaria queremos predicar con el ejemplo. En los últimos meses hemos recibido tres premios relevantes que nos llenan de satisfacción por lo que supone de reconocimiento a nuestro trabajo. Algo que ha sido posible gracias al esfuerzo de todo nuestro equipo, tanto de los que estuvieron con nosotros, como de los 265, entre personal de plantilla y colaboradores, que componen Formación Universitaria en la actualidad. Pese al previsible contexto adverso de otoño, queremos seguir creando empleo, siendo una buena empresa en la que desarrollarse personal y profesionalmente. Nuestro nivel de rotación es menor al 1%, lo que da una idea cierta del compartimiento de valores que hay dentro de nuestra organización.

Cerramos la entrevista como la empezamos. Considerando toda la literatura existente sobre liderazgo y gestión de empresa, con tanto texto de expertos, profesionales, y gurús de autoayuda, ¿qué aportaciones pretende hacer con sus libros?

Considero que es muy útil y loable que se escriba sobre estos temas, y más aún hacerlo desde distintas ópticas y experiencias. Lo que pretendo con mis libros ‘Master Coach Empresarial’, ‘Metaliderazgo. La Ruta del Éxito’ y ‘El libro del Neuroemprendedor. De la Idea al Éxito’ es profundizar en el autoconocimiento y la aplicación del humanismo al mundo empresarial. Desde un enfoque holístico, basado en gran parte en mi recorrido y experiencia.

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