Organizaciones críticas y creativas Autor: David Cerdá, profesor de ESIC y responsable de Innovación y Personas en Strategyco

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Organizaciones críticas y creativas<span class='auto-opinion'> <b style='color:#32c6ff !important'>Autor:</b> David Cerdá, profesor de ESIC y responsable de Innovación y Personas en Strategyco</span>

Trabajo en equipo para fomentar la innovación y creatividad. Imagen de Pixabay

“Tenemos la innovación en el ADN”. Así empiezan la mayoría de las historias de desamor con la innovación: con un venirse arriba que no significa nada. Vaya por delante que todas las empresas se creen que en el fondo son muy especiales; cada mercado tiene sus especialidades, y no digamos la propia organización, con su idiosincrasia, su historia y hasta sus manías.

Pero tener algo “en el ADN” no puede significar sino que ese algo es connatural y, por tanto, no requiere esfuerzo, esto es, que no se está trabajando convenientemente la cultura, ni liderazgo, ni procesos ni atención específica a las personas (a su creatividad, en este caso). Pero son todas esas cosas las que te convierten en una empresa que innova.

Google incluye en sus procesos de selección una prueba que se llama “preguntas sin respuesta”. Pregunta entonces a sus candidatos cosas como “¿cuánto pesa el Empire State Building?” o “¿cuántos afinadores de piano hay en Chicago?”. Ni que decir tiene que no le interesa la respuesta correcta, sino el proceso que el candidato emprende: su curiosidad, la capacidad para abordar aquello para lo que no se dispone de datos, el tipo de inteligencia práctica y la valentía, en definitiva, de quien se enfrenta a ese problema. Porque todo lo que le va a pasar después al candidato elegido en Google exige que la persona esté dispuesta a pasar por esa aventura. Es esto lo que busca y lo que después organiza lo que distingue a Google, y no que tenga salas de siesta, eslóganes floridos o la posibilidad de ir a trabajar con la propia mascota.

Como decía Cristopher Hitchens, la esencia del pensamiento crítico no está en lo que se piensa, sino en cómo se piensa. El ser humano es el monarca absoluto, entre las especies vivas, de este planeta. No hay ninguna duda de nuestra primacía entre los seres vivos; tan es así, que decimos que el planeta es una antroposfera. La razón de nuestro éxito está en nuestro cerebro, que es lo más complejo y extraordinario que, hasta donde sabemos, existe en el universo. Hay dos grandes habilidades de ese cerebro que específicamente justifican esa primacía nuestra, el pensamiento crítico y el pensamiento creativo. Somos optimizadores y exploradores; expertos y aventureros; los mejores en lógica y procedimiento y los mejores buscadores.

Ambos tipos de pensamiento se complementan; mientras que el pensamiento crítico tiene por fin encontrar, convergentemente, las mejores soluciones a problemas que siguen patrones conocidos, el pensamiento creativo diverge para dar con patrones nuevos para problemas que no se asemejan a la experiencia previa compartida. ¿Y para qué sirven, por qué importan tanto? Pues porque son los útiles que tenemos para resolver problemas; y la vida, como todo el mundo sabe, fundamentalmente son problemas; porque la vida es cambio. ¿Qué es un problema? Un desafío que plantea un cambio. ¿Qué hacen las empresas? Resolver desafíos humanos, coordinando con arte los cerebros de sus colaboradores y empleados.

La Escuela de psicología de Palo Alto, cuyo principal exponente fue Paul Watzlawick —autor de un delicioso libro, El arte de amargarse la vida—, se ha concentrado en la clase de cambios que los seres humanos afrontamos personalmente. Sus conclusiones pueden extenderse a lo organizacional para entender la necesidad de ambos tipos de pensamiento. Los dos tipos de cambio que esta escuela abordó fueron:

Cambio1: detectar un problema, explicarlo y aplicar una solución de sentido común. Este es “el camino del ingeniero”, el del algoritmo, el de la eficiencia.

Cambio2: cambio de perspectiva, asunción de desafíos. Este camino exige pasar a un juego distinto, más allá de las explicaciones, basándonos en algo inesperado, incluso aparentemente desatinado (hay que ir más allá del porqué). A este tipo de cambio lo llamamos también, con su poquito de pompa, “disrupción”.

A buscarte buenos problemas lo llamamos emprender, y eso es lo que hace una organización exitosa

Toda organización, como toda persona, se enfrenta a estos dos tipos de cambios. La mayoría, de hecho, son del primer tipo: son desafíos para los que la empresa ya cuenta con modelos, metodologías, experiencias y conocimientos suficientes para que, luego de la aplicación de un proceso crítico suficiente, la mejor solución se encuentre para ser a continuación implementada.

Este, como enseguida veremos, es el terreno de la mejora continua, y en buena medida de la I+D, aunque está claro que la creatividad también puede ayudar a la I+D. La creatividad, en todo caso, es el sustento principal de la innovación, porque es el motor principal para la generación de ideas para solucionar los problemas que genera el cambio2 . Ahí se incluyen abrir nuevos mercados, probar nuevas formas de negocio, etc.; las “cosas que no se han hecho antes”, las disrupciones, en suma.

I+D no es innovación, es investigación y producción. ¿Qué es la investigación y desarrollo? Pues la aplicación del método científico, solo que en el ámbito de la tecnología, es decir, en las aplicaciones prácticas, seguido de un desarrollo industrial. La gente que hace I+D emplea por tanto un método crítico, aplica un determinado proceso fundamentalmente deductivo para solucionar una serie de problemas. Por supuesto, los problemas de los que hablamos no siempre nos suceden, a veces los buscamos.

De hecho, esto es lo mejor que te puede pasar: buscarte buenos problemas. Cuando los problemas te suceden sin más, los afrontas de manera reactiva en vez de proactiva, y en tal caso todo es más desagradable y estresante. A veces no hay más remedio: la pandemia, la guerra de Ucrania, cualquier accidente. Pero está claro que se vive mejor cuando uno va a por los problemas, porque más o menos puedes elegirlos, o al menos te puedes anticipar un poco a la jugada. A buscarte buenos problemas lo llamamos emprender; y eso es lo que hace una organización exitosa.

¿Qué es entonces la mejora continua? Pues un aspecto de la profesionalidad. Los profesionales tenemos diversos deberes; uno de ellos es tratar de hacer mejor cada día nuestro trabajo. Aquí ya no hay método, como en la I+D, aunque las empresas sí pueden tener procesos de mejora continua, desde lo más básico, eslóganes, charlas, la propia cultura de la compañía, hasta sistemas como los círculos de calidad, las 5S, Lean o Excelencia.

A nivel de empleado, mejora continua es cuando lo que mejoras es tu trabajo y no necesitas a nadie más para pensar e implementar la mejora, ni método alguno. En el momento en que introduces metodologías de investigación y desarrollo, ya estás en I+D, y si lo que quieres mejorar te sobrepasa, se sale de tu trabajo e involucra a varias partes de la empresa, ya estás en innovación.

Tampoco el pensamiento crítico “está en el ADN de nadie”. La capacidad analítica y argumentativa, la excelencia conversacional y las capacidades lógicas y retóricas se aprenden y se entrenan. Cualquier edad es buena; lo único que es letal es darlas por sabidas. Cuando de tomar decisiones se trata —y eso es básicamente lo que hacemos a todas horas en las empresas—, nuestra índole intensamente social sale a la palestra y, por lo tanto, pensar bien para decidir mejor es una tarea que solo puede mejorar cuando se integran más voces.

Es responsabilidad de emprendedores y directivos rodearse de grandes pensadoras y pensadores y establecer después los mecanismos necesarios para que puedan pensar y decidir colectivamente. Solo quien lidere de determinada manera, construya una cultura acorde y ponga en marcha los procesos necesarios podrá aspirar a cumplir ese requisito de profesionalidad que se le exige.

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