Carlos Herreros, experto en Neuromanagement: “Nuestro futuro será brillante si creemos en la cooperación”

M. Martínez García   I   maria.martinez@mercados21.es   I   12/12/2012

Decano Honorario de Santander Business School y miembro de la International Society for the Psychodynamic Study of Organizations (ISPSO) y de número de la Association for Professional Executive Coaching and Supervision (APECS), Carlos Herreros, que realizó el Master of Science in Management en la London Business School entre 1994 y 1996, es en la actualidad profesor de diversas instituciones y universidades españolas, europeas y latinoamericanas, así como autor de diversos volúmenes sobre pensamiento estratégico y desarrollo de habilidades directivas. Su último libro es #Neuromanagement (LID Editorial Empresarial, 2012).

Carlos Herreros.

¿Cómo está evolucionando el modelo laboral con la crisis? ¿Se ha concienciado el ciudadano de que va a tener que trabajar más por menos? ¿Ha propiciado la actual coyuntura una mayor dedicación a la empresa por miedo al paro? ¿Mejoran los españoles en adaptabilidad, algo cada vez más valorado? ¿Se impone el teletrabajo de modo que la presencia de los empleados en las oficinas será, en determinados sectores, cada vez más testimonial? ¿Qué implicará el retraso de en la edad de jubilación en cuanto a reciclaje, adquisición por parte de esa población mayor de nuevas habilidades…? ¿Habrá más autónomos y trabajadores por cuenta propia frente a las abultadas plantillas de los grandes entramados empresariales?

En mi opinión ya estamos en la era del management después de la crisis y su modelo laboral va a estar más basado en la autonomía y auto regulación personales que en la ciega obediencia. Diversos especialistas mundiales, como Barbara Kellerman, afirman que se han invertido, quizá desperdiciado, enormes cantidades de recursos, dinero pero también otros, en la formación y desarrollo de líderes y que ha llegado el momento de dar un giro a esa tendencia y desarrollar y formar seguidores. Se dice que es líder quien tiene seguidores. En #Neuromanagement presento los cuatro instintos fundamentales de nuestro cerebro: el de adquirir, el de defender, el de aprender/comprender y el de relacionarse, Sobre ellos ha escrito nada menos que Nitin Nohria, actual decano de Harvard Business School. El desarrollo del management desde finales del XVIII atendió muy bien los dos primeros –comunes con todas las especies animales– y olvidó los que nos hacen más humanos, los dos últimos. Parece llegado el momento de abordarlos.

Es difícil que nos concienciemos de que tendremos que trabajar más por menos. Los humanos no solo atendemos a nuestras remuneraciones, sino sobre todo a la comparación que hacemos con las de otros. Nuestros cerebros nacen, se desarrollan y maduran como consecuencia de las relaciones de apego y eso es algo que no puede existir en organizaciones en las que las diferencias salariales son abismales y en las que las relaciones tanto con empleados como con clientes son puramente transaccionales.  Muchas de las disfunciones actuales tanto en las relaciones interpersonales como en el pensamiento estratégico se deben a que no se tiene en cuenta el apego. Apego y cerebro van a estar mucho más presentes en nuestras vidas y harán que el trabajo no sea solo la fuente, el origen de nuestro bienestar material, sino también del mental. Creo que el management después de la crisis tiene que desarrollar relaciones de apego tanto interna como externamente y sobre ello estoy trabajando actualmente. ¿Cómo será una empresa tanto para quienes trabajan en ella como para quienes se relacionan con ella  (stakeholders) donde las relaciones de apego son el fundamento de las formas de conexión humana y del pensamiento estratégico? Las nuevas tecnologías y la conectividad (tecnología social) están haciendo posible actividades empresariales que no necesitan economías de escala ni grandes inversiones en capital fijo y esto, evidentemente, hará que aumente el número de autónomos, creadores y emprendedores. De nuevo, el apego será la calidad fundamental de las relaciones entre ellos y las grandes corporaciones.

Entre los nuevos requerimientos de los puestos de trabajo, alude en su libro a tres: más especialización y menos conocimientos generales para diferenciarse, conectividad para crear valor y calidad de las experiencias frente a capacidad de consumo como medida del éxito. ¿Puede realizar una valoración de cada uno de ellos? ¿Será tan importante la red de contactos en los medios sociales? ¿Primará a la hora de decidirse por una oferta laboral la calidad de vida frente al nivel de vida?

Lo que me pregunta es el viejo debate de si hay que ser como el zorro o como el erizo. El primero sabe de todo pero sin profundizar en nada; el segundo solo sabe una cosa. Es cierto que hay que saber diferenciarse y que para ello se necesita más especialización. Ahora bien, me cuestiono si existen personas muy especializadas que, al mismo tiempo, desconozcan totalmente otras áreas o materias. Sostengo que tenemos que hacernos indispensables (Seth Godin lo llama linchpins) y, en un mundo tan conectado, si el apego recibe la atención que merece nuestras carencias serán satisfechas por los demás. La calidad de las experiencias –el apego que, insisto, es una necesidad esencial de nuestro cerebro– es tan o más importante que la retribución, sobre todo cuando se traspasa cierto umbral de necesidades muy básicas y esa calidad de las experiencias consiste en atender a nuestros instintos de aprender y de relacionarnos.

¿Qué es más importante cuando se trata de optar por un trabajo: el propio puesto, las personas que estarán a nuestro lado, las oportunidades que puede generar esa responsabilidad…? En su manual indica que sólo el 20% de las personas está comprometido con su trabajo.

El cerebro quiere, y permítame la insistencia, apego, y éste se logra con la conjunción de todos los elementos. El cerebro quiere integración, no separación o identificación de componentes diversos. El bien evolucionado integra nuestra parte más antigua, la reptiliana, con la intermedia, la límbica, y la más moderna mamífera y especialmente humana, que es la corteza cerebral; además, integra los dos hemisferios. Es un ejemplo de integración y nos resulta difícil decidir entre las personas, el puesto de trabajo y las oportunidades porque el cerebro realiza todos los cómputos para llegar a un óptimo de lo que es posible.

En cuanto al porcentaje de trabajadores comprometidos con su trabajo, ese bajo 20% seguramente se debe a que el otro 80% tiene relaciones de apego difíciles: muchas provienen de la propia vida de la persona, pero otras se desarrollan en las empresas en las que pasamos más de una tercera parte de nuestra vida. Nuestro sistema límbico está diseñado para protegernos, no para hacernos felices. Está diseñado magníficamente para alertarnos de peligros de supervivencia, especialmente por medio de un neurotransmisor, el cortisol, que es indispensable en situaciones de riesgo intenso pero cortas, como la presencia de un depredador, un momento de vida o muerte. Cuando reseño que hay un 80% de trabajadores que no rinden, lo más probable es que están defendiéndose del “depredador” segregando cantidades de cortisol que en períodos largos son tóxicas y paralizadoras.

Su libro apunta que, hoy, baja la motivación frente a la supervivencia y que los ideales humanos están ausentes del discurso directivo. ¿Tienen entonces las compañías un ‘déficit de amor’? ¿Existe demasiada obsesión por el liderazgo? ¿Es un buen líder aquel que tiene mano de acero en guante de terciopelo? ¿Qué es lo más importante para triunfar en esa tarea: inteligencia, brillantez o valores?

Donde dice ‘déficit de amor’ –que en absoluto es incorrecto si entendemos por amor no el romántico convencional sino que amamos a alguien cuando ese alguien es relevante para nosotros– podríamos decir igualmente ‘déficit de apego’. Efectivamente, estamos muy obsesionados por el liderazgo. Ya he citado anteriormente a Barbara Kellerman, que señala que ahora hay que pensar más en los seguidores que en los líderes. Ni mano de acero, ni guante de terciopelo, se trata de saber lo que de verdad necesita en cada momento la organización, de comunicarlo con inteligencia y comprensión a los seguidores, de oírlos, de regirnos por unos valores que son esenciales en la especie más social que existe: la humana.

Comenta también en #Neuromanagement que la motivación entre las plantillas es insuficiente y que la creatividad a menudo se castra. ¿Por qué? ¿Cómo se podría poner fin a esta triste realidad? ¿Tiene algo que ver que jefes mediocres no promocionen a nadie contestatario al pensar que aquel que sobresalga pondrá en peligro su puesto? ¿Perpetúan así en los cargos que designan a personas de su perfil? ¿Cuándo dejará esto de ocurrir?

Cuando nacemos estamos muy motivados a vivir y somos muy creativos porque sabemos cómo satisfacer o, más bien, cómo lograr que otros satisfagan nuestras necesidades. Pero en algún momento de nuestras vidas (pensemos en un aula escolar en la que nos sentamos mirando la parte posterior de la cabeza de nuestros compañeros, ¿no es esto un símbolo?) se nos dice y aceptamos que no hemos nacido para pensar. Que otros saben hacerlo mejor que nosotros. Conformamos nuestro sistema límbico, o lo conforman, para que adoptemos posiciones defensivas casi de continuo. Yo creo que es mediocre todo aquel que piensa que los demás lo son. Puede que nos mostremos agradecidos, pero no lo estamos de verdad, no estamos apegados a quienes piensan que somos inferiores.

¿Cuál es el desarrollo del neuromanagement en España y su implantación en las empresas nacionales? Escribe que las organizaciones siguen estancadas en cuanto a formas de hacer. ¿Es muy difícil dar una vuelta de tuerca a ese comportamiento?

El management siempre se ha nutrido de otras ciencias, de otros saberes, a medida que la gestión empresarial y de las personas se hacía más compleja. Pensemos que en siglo XV  Fray Luca Paccioli inventa la contabilidad por partida doble y eso facilita el comercio y la creación de sociedades para el tráfico marítimo y para crear riqueza. Luego, con la organización científica del trabajo y el estudio de métodos y tiempos se incorporan al management la ingeniería, luego la sociología, la psicología y la antropología. Y todas las aportaciones han sido valiosas. El Congreso de los Diputados de España declaró el año 2012 como el de la Neurociencia; la verdad es que se ha notado poco. Pero también es cierto que, aunque nos queda mucho por saber, hemos avanzado en la comprensión de la mente. Y es lógico que se incorpore al management para mejorarlo, para hacerlo más sostenible. Muchas organizaciones están estancadas en cuanto a su forma de hacer pero los vientos, las galernas de cambio se van imponiendo. Ahora vivimos momentos en los que de nuevo parecen prevalecer los instintos de adquirir y de conservar, pero existen corrientes a veces no muy visibles que nos hacen vislumbrar que las organizaciones tendrán que cambiar su comportamiento si quieren sobrevivir.

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El meme, un concepto acuñado en 1976 por Richard Dawkins en El gen egoísta, juega un rol importante en su libro. ¿Por qué el management es un meme tan complicado de cambiar? ¿Cómo puede ser más eficiente? ¿Qué se puede hacer, además, cuando la reducción de costes prima sobre cualquier otra cosa en las empresas?

La ventaja de un concepto como el meme es que sabemos cómo se difunde, cómo nos contagia, pero también sabemos cómo cambiarlo. Estamos rodeados de memes que son todos los elementos, ideas y componentes de nuestra vida adoptados por toda la humanidad o por una gran parte de ella y que no proceden de nuestra herencia genética.  La reducción de costes puede ser un meme, pero también podría serlo la supervivencia a largo plazo de la empresa y quizá las consecuencias de la aplicación de uno u otro meme serían muy diferentes. Todos ellos tratan de inundarnos, de hacernos creer que no hay otros y, a veces, incorporan amenazas para quienes quieran prescindir de ellos (pensemos en alguna secta). Pero podemos cambiarlos, como siempre se ha hecho, por ensayo y error, estando muy alertas a la posición competitiva de la empresa ante ese posible cambio y teniendo muy presente que otras organizaciones no querrán que modifiquemos nuestros memes, que son iguales  a los suyos. Pero pensemos también en que podríamos lograr ventajas competitivas si eso nos fortaleciera ante otros jugadores de la misma industria o sector.

Hace referencia a Birkinshaw cuando expone que las empresas en momentos difíciles tienen miedo a probar algo nuevo y que están más interesadas en los resultados que en la mejora de sus prácticas… Si esto es así, ¿qué futuro a medio plazo nos espera?

¿No suena esto a en tiempo de tribulación, no hacer mudanza? Pienso que en toda empresa deberían existir y convivir dos actividades: explorar y explotar. Cierto que en algún momento podemos dar más importancia a una que a otra, también el desarrollo del cerebro es desigual: empieza creciendo más el hemisferio derecho pero luego el izquierdo recupera el ritmo. Soy optimista sobre el futuro que nos espera porque las galernas de cambio (Schumpeter) a las que me he referido antes van a seguir soplando y el viento va a vivificar los tejidos empresariales robustos, aunque arrumbando a los que no lo sean. Se habla mucho de que la evolución es una batalla por la supervivencia, pero se olvida que tan importante como la competición por la supervivencia, o más, ha sido nuestra innata tendencia a la cooperación (al apego) y en un momento de nuestra historia evolutiva convivimos con los neardentales, que acabaron por extinguirse, mucho más fuertes físicamente que nosotros pero menos dotados para la cooperación. Nuestro futuro será brillante si creemos en la cooperación, que es una de las manifestaciones del apego.