“Las empresas relacionales construyen una visión y una cultura de partenariado con todos sus grupos de interés, con todo su entorno”

Avanzamos en el ciclo de entrevistas con Ignacio Campoy

¿Hacia dónde va el modelo económico? ¿Cuáles son las diferencias más importantes entre empresas transaccionales y relacionales? ¿En qué situación nos encontramos en España a este respecto? Profundizamos en estos y muchos otros aspectos con Ignacio Campoy, experto en liderazgo y gestión de equipos.

Las empresas están viviendo una transformación extraordinaria en su estructura y composición con el objetivo de pasar de una economía transaccional a otra relacional. ¿Cómo debe ser la organización de una empresa así?

Actualmente conviven los dos tipos de empresas: las que podemos denominar como transaccionales, y otras más avanzadas que concuerdan bien con el concepto de economía relacional. Para una empresa más tradicional, asentada en un modelo de negocio transaccional, evolucionar hacia uno relacional no es fácil ni sencillo.

¿En qué consiste la economía relacional? ¿En poner al cliente en el centro, como abogan muchas empresas e instituciones académicas? A mi juicio, no. Éste es un enfoque parcial y sesgado. ¿Qué ocurre entonces con el resto de grupos de interés? ¿Dónde quedan los profesionales de la empresa? Una empresa sin clientes no es nada, pero una empresa sin profesionales tampoco lo es. ¿Dónde radica la diferencia?

Las empresas transaccionales son bidireccionales (alguien en un puesto de trabajo hace determinada tarea para alcanzar un fin de la organización), mientras que las empresas relacionales tienen en cuenta y consideración a todos los stakeholders y las múltiples relaciones que se derivan de este ecosistema. Y lo más importante: les otorgan el valor que merecen cada uno de ellos.

¿De qué recursos requiere esta forma de abordar el entorno?

Hay que cambiar el enfoque de los recursos. Los recursos materiales están ahí, pero las personas no son recursos de la organización, sino que son su principal capital, su bien más relevante. ¿Cuál debe ser entonces la misión de una empresa en una economía crecientemente relacional? Trabajar y tener una cultura relacional, que va mucho más allá de conseguir el legítimo beneficio para los accionistas.

La organización tiene que compartir creencias, valores, comportamientos y propósito. Debe caminar hacia una cultura de partenariado con todos sus grupos de interés. Es decir, hacia una visión de partner relacional con todo su entorno. Algo que no puede quedar solo en una exposición de motivos o intenciones de la estrategia, sino que tiene que ser el verdadero corazón de la cultura que impregna los hábitos de la organización.

¿Cuál es el encaje del autoliderazgo en este puzle?

El autoliderazgo no entiende de puestos o departamentos. El autoliderazgo puede y debe darse en cualquier persona de la empresa, independientemente del puesto que ocupe y la función que desarrolle. No consiste en otra cosa que en la asunción de responsabilidades por parte de los profesionales y en la adquisición de habilidades para reforzarlo.

El autoliderazgo no se asienta en un concepto marketiniano, sino en razones identitarias de la empresa. Bien entendido genera un círculo virtuoso de avance y desarrollo

En un escenario VUCA o BANI como en el que vivimos, las personas deben tomar decisiones en pos de la mejora de la organización sin poner en riesgo la empresa. Y puede hacerse a través de la satisfacción de necesidades en tiempo real o inventando el futuro a través de nuevos servicios y soluciones. El autoliderazgo no se asienta en un concepto makertiniano, sino en razones identitarias de la empresa. No se trata de penalizar el fallo o el error, sino en buscar la mejora, el avance de la organización. Cuando se llega a este estadio, se entra en un círculo virtuoso de avance que podríamos calificar como una especie de nirvana empresarial.

¿Es el antídoto para hacer frente a la baja productividad de la economía española y al alto grado de absentismo laboral que ponen de relieve los últimos datos hechos público?

La productividad orientada exclusivamente a incrementar el beneficio empresarial para unos pocos es una visión limitante, aunque sea el mantra de la empresa, del CEO o del director general. Deben tenerse en cuenta otras variables, como ya he ido indicando. El absentismo laboral galopante está teniendo un efecto muy negativo no solo para la empresa sino también para todo el entorno en el que opera.

Puesto que el profesional migra de ser un productor a un consumidor sin aportar productividad. Y esto genera consecuencias negativas evidentes a la empresa y a la sociedad. Precisamente, la empresa relacional lo que busca es generar más productividad, atendiendo a las necesidades y demandas de todos los stakeholders. Hay empresas que se quedan en tierra de nadie, que no acaban de dar el paso de lo transaccional a lo relacional por no salir de su zona de confort, por no alinear de forma óptima su visión, misión y cultura. Las empresas relacionales se asemejan más a una organización humanista, que persigue ser más productiva de una forma nueva.

En un entorno así, ¿es el momento adecuado para plantear la reducción de la jornada laboral?

El punto de partida del análisis tiene que ser: ¿qué nos importa más el presentismo o la productividad real? Los últimos datos apuntan a que en España hay 1.300.000 personas que no van al trabajo. Se trata de un debate que debe permear en las escuelas, en las universidades, en las familias, y debe correr en paralelo con la cultura del país. La clave está en ser productivo de verdad. ¿Qué haces cuando acabas tu tarea individual, esa que como profesional has elegido? Si consideras el trabajo como autorrealización, entonces no te sentirás prisionero de él. Y alcanzarás ese estado de flow, de felicidad en lo que estás ejecutando, que te permitirá ser más productivo y crecer personal y profesionalmente.

¿Algo que casa como un guante con lo que buscan los nuevos profesionales?

Las nuevas generaciones no buscan solo el salario económico, sino un salario emocional que contribuya a su autorrealización. Esa es la principal pregunta que se hacen en el ámbito empresarial: ¿me estoy autorrealizando? Si la respuesta en un momento determinado es no, acaban buscando otra empresa más idónea.

En esta situación se da una doble dimensión: de una parte, ¿cómo encontrar a los profesionales adecuados?; y de otra, ¿cómo retenerlos? Para la primera pregunta la respuesta es explicando la identidad de la empresa, los valores y las creencias en el proceso de selección. Para la segunda, compartiendo en todo momento el propósito y los objetivos de la organización, sin imponerlos, sin hacerlo a golpe de sanciones. De este modo, es más fácil que el rompecabezas cuadre.

¿Hay que pensar en la empresa más como un todo de hábitos de identidad o de hábitos de resultados, en el sentido que apunta James Clear en su obra Hábitos Atómicos?

El hábito es algo visible, que está cimentado en la identidad, en los valores y creencias que cada cual tiene. Los hábitos cristalizan el comportamiento de las personas. De aquí se deriva que no hay auténtico cambio si no se corrige o modifica antes algo elevado, transpersonal. Los hábitos no cambian por imposición. En los procesos de cambio saludables debe producirse un entendimiento entre la organización, los equipos y las personas. Porque cada cambio que se produce afecta a los demás, al entorno. Quienes trabajan y cultivan sus valores conseguirán nuevos avances en sus hábitos, de tal manera que obtendrán ganancias en su inteligencia emocional, tanto en el plano personal como interpersonal.

¿La nueva empresa se relaciona, dialoga, conversa o vende?

Las empresas satisfacen necesidades de sus clientes y, en la medida de sus posibilidades, se adelantan a potenciales nuevos deseos. Las empresas no venden, satisfacen necesidades reales o imaginarias. Necesidades que, siguiendo la pirámide de Maslow y en función de la situación de cada cual, serán más materiales en unos casos, y más de autorrealización en otros.