“A ser resiliente se aprende, se entrena y hay que ser consciente de que tiene un precio, de que no sale gratis”

El director de Mercados21 entrevista a Ignacio Campoy, director general de Formación Universitaria

Seguimos con nuestro ciclo de conversaciones y entrevistas con Ignacio Campoy, director general de Formación Universitaria, sobre aspectos transversales que son esenciales para la gestión avanzada de empresas y organizaciones. En esta ocasión, hablamos sobre el concepto de resiliencia (ser resiliente), que para Campoy va mucho más allá de la capacidad de resistencia, como podemos descubrir en sus reflexiones.

En el mundo de la gestión parece que cada cierto tiempo hay términos y conceptos que se ponen de moda. Uno de ellos es el de resiliencia. ¿Es una nueva forma de hablar de resistencia?

Como hemos podido comprobar con el difícil tránsito de la pandemia, la resiliencia va más allá de la pura resistencia. No se trata solo de oponer fuerza, que es en lo que consiste resistir, ante una amenaza para sobrevivir. La resiliencia es la capacidad de afrontar la adversidad y salir fortalecido. Y esto implica una intencionalidad en la que no solo entra en juego la fuerza de la resistencia, sino que también conlleva voluntad de mejora y la activación de aquella inteligencia que nos permita superar el complejo desafío al que nos enfrentemos con los menores daños posibles.

¿Y cómo se aterriza esta capacidad en el ámbito empresarial?

Cabría pensar de partida que todas las empresas por su propia naturaleza y objeto deberían ser resilientes. Sin embargo, es conveniente discernir dos aspectos relevantes. La empresa entendida como riesgo, como una aventura con sus problemas y situaciones complicadas, que deberá prepararse, por tanto, para ser resiliente; y, otra parte, la variable de negocio, que tiene menor impacto con respecto a este concepto. Puesto que la ecuación es muy sencilla: si hay negocio continuaré, y si no lo hay, lo dejaré. Así, pues, el concepto de resiliencia tiene más que ver con la empresa como organización, como riesgo, como apuesta de ventura, como consecución de propósitos y objetivos.

Siguiendo entonces la ecuación, las organizaciones resilientes estarán conformadas por líderes, directivos y equipos resilientes.

La resiliencia es claramente visible y observable. Aquellos que emprenden y se embarcan en una empresa ya denotan en su ADN una cierta inclinación a la resiliencia. Si una organización es resiliente, las personas y equipos tras ella, también lo serán. Aunque en muchas personas tiene una componente de personalidad y temperamento desde edades tempranas, no solo depende de eso. Es decir, a ser resiliente se aprende y se enseña, aunque unos lleguen con más mimbres y bagaje que otros. La base fundamental de la resiliencia se encuentra en la personalidad, en el temperamento más el carácter.  En los propósitos que nos guían como personas y organizaciones.

Las empresas resilientes tienen propósitos y objetivos a largo plazo, y cuentan con personas que están en consonancia con ellos

¿De aquí la importancia, como cada vez destacan más expertos en la materia, de una actividad empresarial con propósito, de una visión económica con propósito?

Preguntarse por el propósito de una empresa es esencial. De lo contrario, es como ir a ciegas, al albur de lo que nos vaya sucediendo. Pueden darse propósitos a corto plazo o poco duraderos y otros que tienen una visión a más largo plazo, sine die, a los que les mueve un interés general. Las empresas con valores suelen situarse en el segundo grupo, trazando una visión y misión duradera en el tiempo, haciendo que las personas se adapten a sus objetivos, compartiendo mutuamente fines y motivos. De modo que contarán con personas que estén en consonancia con ellos.

Un panorama cimentado en el esfuerzo, la responsabilidad y, en muchos casos, en el sacrificio.

Las cosas que cuestan se valoran más. Aquellas personas que han enfrentado y superado coyunturas profesionales y personales complejas están mejor equipadas para las dificultades nuevas y ulteriores. Conseguir las cosas fácilmente anestesia nuestra capacidad de resiliencia. Quien es consciente de los riesgos y la ventura que supone una empresa se pertrecha mejor para trabajar la resiliencia. Una buena manera de estudiarla es conocer la trayectoria de empresas centenarias que han sido capaces de sortear a lo largo de su andadura multitud de crisis, reveses y adversidades. En nuestro caso, podríamos fijarnos en la capacidad de adaptación de nuestras firmas bodegueras más antiguas.

Sin embargo, los avances tecnológicos están facilitando muchas actividades. ¿Eso puede incidir aún más en la pérdida de ciertas habilidades humanas y, por tanto, en la propia gestión de la resiliencia?

Debemos tener muy claro que las tecnologías son un medio y no un fin en sí mismo. Suponen un avance extraordinario en muchas facetas de la vida empresarial y personal. Pero, desde el punto de vista que nos ocupa, no son ningún impedimento para cultivar y trabajar la capacidad de resiliencia. Es una capacidad que está al alcance de todos, mejorarla es cuestión de interés y querer hacerlo. Las TICs no suplantan la autoestima de nadie. Muy distinto es que te afecte más o menos lo que los demás piensen de ti, y que aprovechen los canales tecnológicos para divulgarlo. La autoestima es algo individual y, estará mejor o peor, en función de tu autoconomiento, de la gestión de tu inteligencia emocional, de tus valores personales y de cómo se entrenen.

De resultas de todo lo que nos ha comentado, se deduce que la innovación, para que sea efectiva, debe contar por detrás con dosis importantes de resiliencia.

Es oportuno aclarar que la innovación no es sinónimo de invención. La innovación tiene que ver con la mejora, con la transformación, con la iteración y con la adaptación a nuevos cambios. Y ante los cambios se puede ser proactivo o reactivo. Formar parte de ellos o resistirse a ellos. Precisamente, lo que define y es sustento de la resiliencia es su adecuación al cambio permanente. De tal manera que la resiliencia es un sustrato fundamental de la capacidad de adaptación y, por vía directa, de la innovación. La prueba más palpable de lo que expongo son las consecuencias que se producen en una empresa u organización cuando sus clientes y usuarios ya no compran sus productos. La pandemia nos ha mostrado de forma muy cruda lo que ello supone, con historias reales de empresarios, directivos y empleados de empresas en quiebra que han tomado decisiones vitales dramáticas. La conclusión es clara: ser resiliente tiene un precio y no sale gratis.

¿Hay sociedades más preparadas que otras, o al menos más predispuestas, para ser resilientes con arreglo a su cultura y su historia?

La autenticidad e integridad es patrimonio de cada cual. Pero también es igualmente cierto que hay sociedades con menos aversión al error y al fracaso, que son más tolerantes y comprensivas con el riesgo que supone una empresa o una nueva aventura. Y esta visión social aporta al emprendedor y al empresario confianza y certeza ante la incertidumbre. Hay datos que ofrecen pistas sobre esto que indico. Uno de ellos es el número de empresas longevas con que cuenta cada economía. Ahí están los casos de Japón y Alemania, que cuentan con grandes empresas más que centenarias. Eso es indicativo de una visión a largo plazo, en la que el propósito del bien social, del bien común, sobrepasa al del propio individuo como tal.