“Una clave fundamental del éxito de las empresas en el nuevo tiempo es contratar por propósito y no tanto por tareas”

Cuando las personas ocupan el centro de las empresas, muchas cosas cambian dentro de las organizaciones. En un mundo con predominio tecnológico, la óptima gestión de los equipos se ha convertido en rasgo diferencial y distintivo del buen hacer empresarial. Hablamos con Ignacio Campoy, director general de Formación Universitaria, de las implicaciones profundas y de los retos que supone eso de “personas que trabajan para personas”.

Nos encontramos en un nuevo tiempo, en un nuevo enfoque en la gestión de los equipos dentro de las empresas y organizaciones. Hemos pasado de la gestión de recursos humanos a la gestión de personas. ¿Qué implicaciones supone este cambio? ¿Se es consciente de lo que conlleva?

El concepto de Recursos Humanos supuso un paso adelante en la gestión de las empresas y organizaciones en el siglo XX. Ha servido para organizar y estructurar las funciones de los empleados. Pero nos encontramos en un nuevo tiempo en el que la persona debe ocupar el centro de toda actividad empresarial. Aunque es verdad que las cosas no son igual de fáciles para una pyme o microempresa que para una gran corporación. Este cambio de paradigma en la gestión de los equipos representa un gran reto.

Las personas dejan de ser un recurso que puede optimizarse, como cualquier otro recurso de la empresa y, por lo tanto, igual de prescindibles en los momentos de crisis, y pasan a ser su principal capital. Tengo muy claro que las personas son el centro estratégico de la organización. En las empresas trabajan personas para personas. Y aquí entra una variable fundamental: es en este tipo de organizaciones donde el talento cobra toda su importancia y valor. Las empresas tienen como gran desafío promover el desarrollo de las personas y sus talentos.

¿Y es, entonces, cuando llega el miedo a no querer cambiar por lo que pueda ocurrir, para no perder una determinada posición en el mercado?

Hay que ser muy consciente de que el crecimiento ni está asegurado, ni es permanente, ya que está expuesto a múltiples factores, entre ellos, los externos propios del mercado. Lo único real es el cambio y las organizaciones deben estar preparadas para ello. Es esta adaptación constante la que hace posible superar los obstáculos que se vayan presentado en el camino, la que crea soluciones para los clientes y todos los grupos de interés.

Es también la que nos lleva a tomar las mejores decisiones o las decisiones más oportunas para cada momento y cada contexto. Sin cambio no hay avance y, en consecuencia, sin adaptación las empresas mueren. En la actualidad, muchas empresas jóvenes, con alto componente tecnológico y gran capacidad de cambio les están quitando mercado a las maduras. Las encontramos en cualquier sector, pero por citar un ejemplo, no hay más que pensar en las Fintech frente a las empresas financieras tradicionales.

¿Qué tipo de liderazgo es aplicable a este nuevo escenario?

Las organizaciones se comportan a imagen y semejanza de sus líderes.  A modo de espejos. De manera que el liderazgo ejercido desde la personalidad, sin empatizar con el resto de la organización, generará equipos con un comportamiento similar. En momentos de grandes cambios, de grandes crisis, suelen surgir referentes de liderazgo.

Las empresas tienen como gran desafío promover el desarrollo de las personas y sus talentos

Que, en mi opinión, nada tiene que ver con los que en momentos coyunturales pueden considerarse “líderes estrellas” al estilo Elon Musk. Para mí este perfil no es el del líder o el del buen líder. El liderazgo de presente y de futuro es servicial y vocacional, algo que en gran medida se lleva desde pequeño. Alguien que posea estas cualidades tiene una alta posibilidad de que desarrolle un buen liderazgo. Quien lidera de forma horizontal lo hace desde un liderazgo que podríamos denominar “sin cargo”, con capacidad para delegar y compartir objetivos y propósitos.

He aquí la gran clave: delegar. Existe mucho gurú hoy en día que no deja de hablar de delegación, sin acabar de concretar en qué consiste. Haga el favor de ilustrárnoslo.

El punto de partida en esta cuestión es cómo se contrata en las empresas. Hasta ahora se ha contratado por tareas, con la intención de que las personas realicen determinados trabajos o funciones. Si al final la persona seleccionada no encaja, bien por carácter, personalidad o comportamientos, la relación puede acabar convirtiéndose en tóxica para ambas partes.

Así que, para mí, la primera clave se encuentra en contratar por propósito. Las empresas no son solo entes cuyo legítimo fin es ganar o generar dinero, sino que son ecosistemas vivos que fluctúan, que varían y se adaptan para ser sostenibles, que tienen propósito y misión. De ahí que el segundo punto clave sea el conocimiento de la persona que entra en una organización, de sus motivaciones e intereses con la intención de que se produzca la mejor integración posible.

Y el tercer punto clave, a mi juicio, es la importancia de formar a las personas en el liderazgo. Y cuando digo formar a las personas, me refiero a todas las personas, absolutamente todas las personas que integran la empresa u organización. Con el fin de que todas tengan la posibilidad de crecer por medio de un correcto proceso de acogimiento, reclutamiento y mentoring de desarrollo profesional, puesto que el liderazgo es evolutivo y no estanco. Las empresas deben ser auténticas escuelas de líderes. Para que se produzca un buen proceso de delegación, debemos empezar por un buen proceso de contratación.

Ha abierto una nueva espita. La del papel del mentoring y el coaching en el crecimiento profesional y empresarial. ¿No hay demasiada burbuja alrededor de estos conceptos? ¿Demasiado intrusismo barato que llevan a la confusión y la desconfianza?

Lo que está ocurriendo con el mentoring y el coaching es que no existe regulación. Como en todo, hay buenos profesionales y no tan buenos. Aquellos que están formados y quien no tiene prácticamente formación alguna. Pero son dos disciplinas fantásticas para crecer personal, profesional y empresarialmente. El coach actúa más como un acompañante o faro, alumbra el camino, ilumina sobre la dirección posible, mientras que el mentor enseña y ejemplifica con su práctica.

El liderazgo es evolutivo y no estanco. Las empresas deben ser auténticas escuelas de líderes

En este caso, prefiero ser heterodoxo, las diferencias tajantes no me parecen productivas, ya que todo profesional bien preparado para ello, versado en coaching  PNL, formación y mentoring estará capacitado para contribuir de forma muy positiva a los directivos y los equipos de las empresas.

Hacer este tipo de apuesta por la capacitación y la mejora acabará repercutiendo en la capacidad crítica y creativa de la organización. ¿Qué papel juegan el pensamiento crítico y creativo en esta evolución?

A lo largo de todo el siglo XX, dentro de un sistema industrial, digamos tradicional, el cometido del trabajador era trabajar y no pensar. No debemos olvidar que las personas somos más emocionales que racionales. De modo que los estados de ánimo, las emociones impactan de lleno en lo que sentimos y eso afecta a nuestra percepción y a nuestra productividad. Ésta se verá afectada si nos encontramos en un entorno psicológico que nos provoca inseguridad o malestar. Y al contrario.

Así que nos encontramos en una era de extraordinarios avances tecnológicos, en un cambio de época en el que cada vez cobra más importancia el humanismo y la aplicación de la ética y la filosofía en las organizaciones. El pensamiento crítico y, por tanto, el fomento de la creatividad productiva no consiste en criticarlo todo en una empresa, en criticar por criticar en sentido peyorativo, sino en promover y facilitar la capacidad de pensar por sí mismo de nuestros profesionales sabiendo que se convertirá en palanca para la mejora continua.

Sí, pero tal vez no todas las personas, ya sea por cultura, por carácter, por la educación recibida, estén dispuestas al riesgo de tanta libertad, de tanta responsabilidad. Quizá requiera de demasiada motivación o de demasiada voluntad.

La motivación es nuestro combustible vital. Cuando estamos alineados con determinados propósitos, esto nos mueve a la acción. Todo viene de alguna manera de cara. Además de nuestras propias motivaciones, también hay motivaciones extrínsecas cuando sentimos que en nuestra empresa nos consultan, nos preguntan, se preocupan por nosotros, tenemos propósitos que cumplir que nos encajan.

Sin embargo, cuando algo no casa con nosotros, empieza la desmotivación. Que al contrario de lo que la mayoría piensa, es algo personal y que no tiene que ver con cuestiones externas. Si nos sentimos desmotivado en determinada organización, deberíamos ser valientes y preguntarnos: ¿estoy dónde quiero estar? ¿Hago lo que quiero hacer? Debemos responsabilizarnos de nosotros mismos, de nuestras decisiones y acciones. De aquí la importancia de compartir propósitos y fines, para que todos remen en la misma dirección dentro de una empresa.

A pesar de que cada vez hay mayor conocimiento de todo esto, de que las tecnologías presumiblemente están para ayudarnos, sigue habiendo una “epidemia de estrés”, de sentirse quemado en el ámbito empresarial, de que son demasiadas las tareas a realizar. ¿Cómo se ataja o palia esta situación que revelan muchos estudios y encuestas?

La multitarea se ha convertido en una creencia muy extendida en las empresas, pero es físicamente imposible teniendo en cuenta las capacidades humanas. Nuestro cerebro solo hace una sola cosa a la vez. Una cuestión distinta es la capacidad más o menos entrenada por cada cual para ser más o menos polivalente. Es algo que no solo se produce en la empresa sino en la mayoría de actividades. Pensemos, por ejemplo, en los deportistas que sobresalen porque son capaces de llegar a la excelencia en distintas facetas. Es cuestión de conocer bien nuestras capacidades y valores, y de jerarquizar prioridades sin confundir urgencia con importancia. Puesto que todo se resume en la siguiente premisa: saber que lo primero es lo primero.